Сергей Ларченко: Ключ к успеху цифровой трансформации — эффективные бизнес-процессы

О современных угрозах и вызовах для финансового рынка, проблемах цифровой трансформации банков и путях повышения эффективности бизнеса размышляет глава компании ProGroup Consalting Сергей Ларченко.

«Банковские технологии»: Что сейчас происходит с банками и компаниями финансового сектора? Насколько благополучен этот рынок?

Сергей Ларченко: Рынок финансовых услуг представлен разными игроками. Банки, микрофинансовые организации, страховые компании, коллекторские агентства, инвестиционные фонды и др. — все это участники финансового рынка. Финансовый рынок в целом сейчас переживает значительную трансформацию сразу в нескольких направлениях.

Во-первых, налицо новое, гораздо более жесткое регулирование со стороны Банка России. Многие банки не соответствуют новым правилам и нормативам и покидают рынок — либо сами, либо через отзыв лицензий со стороны мегарегулятора. Так, например, в 2016 г. рынок покинули 103 банка, в 2017 г. — еще 31. И процесс «большой чистки» еще явно не завершен. После упразднения в 2013 г. Службы страхового надзора, ее функции были переданы Банку России, который с этого момента стал регулятором и для страхового бизнеса. Как результат — сокращение числа действующих страховых компаний за счет отзыва лицензий у организаций, не соответствующих требованиям.

В 2016 г. ушли с рынка 70 страховых компаний, в 2017 г. — еще 6. Существенно ужесточилось и регулирование рынка МФО, которые были разделены на «микрофинансовые» и «микрокредитные» организации, со своими нормативами, требованиями к капиталу, отчетностью. Это привело к существенному изменению рынка МФО, с очевидной тенденций на сокращение числа игроков. Вступил в силу закон о коллекторах, нормирующий отношения коллекторов и заемщиков, просрочивших свои платежи по кредиту. Часть коллекторских агентств покинули рынок, поскольку были уличены в применении незаконных методов взыскания просроченной задолженности. В целом можно сделать вывод, что мегарегулятор в лице Банка России энергично наводит порядок на рынке финансовых услуг, и его участникам надо уметь соответствовать новым жестким требованиям и нормативам.

Во-вторых, игроки рынка финансовых услуг сталкиваются с непрерывным падением маржинальности. Рост конкуренции, агрессивное снижение ставок по кредитам в погоне за новыми заемщиками, а также общий макроэкономический тренд со снижающейся ключевой ставкой и снижающейся инфляцией — все это приводит к снижению доходности.

Падение маржинальности на финансовом рынке — тенденция общемировая, но российские игроки столкнулись с ним сравнительно недавно и многим из них еще предстоит научиться жить и зарабатывать в новых условиях. Наконец, в-третьих, конечно же, нельзя не отметить влияние на финансовых рынок такого явления, как финтех — волны новых компаний, которые используют высокие технологии и инновации для конкуренции за клиентов с традиционными финансовыми организациями.

Прорывные цифровые бизнес-идеи, низкие издержки ведения бизнеса (Cost/Incom Ratio (CIR) в диапазоне 20– 25%), явная приверженность представителей поколений Y и Z к использованию мобильных технологий — все это позволяет финтех-компаниям уверенно бороться с банками и другими консервативными игроками финансового рынка.

Как отметил глава Сбербанка Герман Греф, «большие банки в будущем съест не какая-то большая акула, как это бывает и бывало раньше, а большая стая мелких рыбешек».

Как правильно строить взаимоотношения с этими «рыбешками» пока не понятно. Все тенденции, которые я перечислил, носят негативный характер, но говорить о каком-то остром кризисе на российском рынке финансовых услуг, как мне кажется, нельзя. Напомню, что уже примерно 30 лет рынок финансовых услуг в России растет опережающими темпами, с 20- 30% ежегодным приростом. Так, например, глава ЦБ РФ Эльвира Набиуллина прогнозирует рост прибыли российских банков в 2017 г. существенно выше 1 трлн рублей (против 1 трлн рублей в 2016г). Для наглядности — за первое полугодие 2017 г. банки в РФ заработали 770 млрд рублей прибыли, в то время как за первое полугодие 2016 г. — только 360 млрд рублей, или вдвое меньше. Сравните цифры прогноза годового роста банковской индустрии в 2017 г. с прогнозом роста всей экономики России за тот же период (ожидания роста в раз- мере 1,5%). Вывод очевиден: российский финансовый рынок растет, причем быстрее, чем многие другие отрасли экономики, но зарабатывать на нем становится все сложнее.

«Б. Т.»: Какие пути к повышению рентабельности бизнеса вы видите?

С. Л.: Ответ на этот вопрос очень простой — увеличивать доходы и уменьшать расходы. Финансовые организации могут и должны повышать доходность, искать новые сектора рынка для своих услуг, предлагать новые продукты, которые могут заинтересовать клиентов. Но не стоит забывать и о снижении издержек на ведение бизнеса.

Помните о Cost/Income Ratio? Для среднего универсального банка 50% — это весьма хороший результат. Но как, даже при таком значении CIR, банк может конкурировать с финтех-компаниями, для которых CIR не превышает 20–25%?

Издержки конкурентов в два раза меньше! И, если не двигаться в сторону существенного, по сути в разы, сокращения издержек, то «мелкие прожорливые рыбешки» Грефа превратятся в реальную угрозу катастрофы.

«Б. Т.»: Что вы думаете о явлении, которое принято называть «цифровой трансформацией» бизнеса? Насколько сильно оно затрагивает финансовый рынок? Как цифровая трансформация повлияет на рентабельность банков?

С. Л.: Частично мы уже коснулись данной темы. Поколение Z, или «миллениалов» (рожденные после 2000 г.), да и чуть более старшие по возрасту клиенты поколения Y (30-) уже не мыслят себя вне мобильных сервисов. Грубо говоря, если чего-то нельзя получить через мобильный телефон, то можно констатировать, что для таких клиентов этого «чего-то» просто не существует. Задайте себе пару вопросов: «Когда в последний раз вы были в отделении банка и зачем?» и «Как часто вы используете мобильный банк?» Ответы на эти вопросы говорят сами за себя. Но и тотальная мобилизация финансовых услуг — это уже вчерашний день. Лозунг «Mobile — first» отмирает. «Artificial Intelligence — first», т. е. «Искусственный интеллект — наше будущее» — вот актуальный сегодня девиз.

Давайте немного отвлечемся от темы. Как мы ищем товар или услугу? Типичный ответ — в Интернете. Набираем в Яндексе «Купить то-то» и получаем список на десяток страниц со ссылками на нечто похожее на желаемое. Далее мы просеиваем эту информацию и получаем short list или короткий список. Затем мы задаем вопросы знакомым, консультантам в магазине, возможно, читаем какую-то литературу на интересующую нас тему. В результате происходит окончательный выбор и приобретается товар или услуга. Это безусловный шаг вперед против того, как мы выбирали товар всего 10-15 лет назад. Но, я уверен, что многим из нас знакомо чувство усталости, разочарования и досады после многочасового бдения перед экраном компьютера и просеивания огромного объёма информации, когда приблизиться к желаемому результату так и не удалось.

Вот бы иметь одну кнопку, нажал и готово — получил искомое. В мире с бесконечным выбором клиенту хочется получить быстрый, четкий, наилучший совет по выбору услуг или товаров, причем наилучший с точки зрения конкретно этого клиента, с учетом его индивидуальных потребностей именно в этот момент времени. А затем мгновенно, в режиме онлайн купить товар или услугу — в любое время суток и в любой точке земного шара.

Более того, если окажется, что стоимость товара или услуги выше возможностей нашего текущего бюджета, идеально тут же получить предложение о кредите и, если оно приемлемое по цене, легко и быстро этот кредит оформить, не поднимаясь при этом с любимого дивана.

Такой алгоритм выбора и покупки пока что дело некоторого буду- щего, но именно та организация, которая это будущее приблизит первой, и будет победителем на рынке. Вернемся к финансовому рынку. Что делает банк? Если очень упрощенно, то банк делает всего 3 вещи: 1) берет деньги под процент, 2) дает деньги под процент, 3) переводит деньги с одного счета на другой (за плату). Причем зарабатывает банк только на второй и третьей операциях. Вот эти 3 направления и нужно максимально цифровизовать.

Вопрос — на какие средства и каким образом? Если посмотреть на усредненную структуру затрат банка, то 65–70% традиционно приходится на фонд оплаты труда персонала. Еще 10% — на аренду помещений (головной офис, отделения, контакт-центр и т. д.). Еще 20% — это затраты на ИТ. Простая арифметика показывает, что если снизить в 2 раза затраты на персонал (снижение затрат на аренду помещений произойдет в этом случае автоматически) и так же в 2 раза повысить расходы на ИТ, то банк может достичь существенного рывка в проведении цифровой трансформации, одновременно снизив на 20-30% совокупные издержки. Однако так просто это выглядит только на бумаге.

«Б. Т.»: А насколько финансовые организации готовы к цифровой трансформации? Что подталкивает и, наоборот, мешает ее реализации?

С. Л.: Мне представляется, что финансовые организации готовы к «цифре» с точки зрения понимания неизбежности такой трансформации. Однако скорость происходящих на рынке изменений и, главное, необходимость оперативно на них реагировать — вот к этому финансовые организации пока не готовы. Причин тому несколько. Любая банковская информационная система — чрезвычайно сложный механизм. Трудоемкость ее разработки с нуля оценивается в несколько сот человеко-лет. Прибавьте сюда огромные затраты на формирование команды разработчиков (постановщики задач, программисты, тестировщики, проектные менеджеры и т. д.), примите во внимание скорость нормативных и регуляторных изменений, когда финансовые компании должны за считанные месяцы внедрять серьезные изменения в свои системы. Миграция данных из старых систем на новые — отдельный вызов для организации: не потерять ни одного клиента, ни одной копейки его средств, плавно и быстро перекачать данные и отключить старые системы — так, чтобы клиент этого и не за- метил.

Не забудьте, что финансовые организации работают с деньгами и любая ошибка из-за не до конца оттестированного программного обеспечения чревата потерей доверия к финансовой организации, что равносильно ее смерти.

Можно новую систему купить или заказать под ключ. На рынке присутствует ряд известных специализированных компаний — разработчиков банковских систем, предлагающих как коробочные решения, так и укомплектованные команды разработчиков, если есть желание заказать уникальный продукт.

Тем не менее, и в случае привлечения специализированных компаний подготовка детального технического задания, доработка или разработка с нуля, последующая интеграция в уже существующий комплекс банковских систем — не менее сложная задача, чем разработка in-house, а часто и более затратная. Получается, что переход на новую технологическую платформу — долгий, затратный и очень сложный проект, требующий активной поддержки акционеров, выделения многомиллионного бюджета и ежедневного контроля его реализации.

Много ли наемных топ-менеджеров горят желанием начать подобный технологический переход? Ведь собственники не отменяли для них задач на текущий год по достижению показателей, улучшенных по сравнению с прошлыми периодами. Есть ли для этого необходимые ресурсы: деньги, люди, время? Готовы ли они на 1–2 года иметь по сути задвоение затрат на ИТ и еще сколько-то на постановку задачи? И это далеко не все аргументы против перехода на новую платформу. Вот и получается, что все понимают необходимость измене- ний, но внедряют их по чуть-чуть.

«Б. Т.»: Так есть ли выход из заколдованного круга, когда необходимость быстрых перемен очевидна, но их реализация невозможна по объективным, казалось бы, причинам?

С. Л.: Невозможность быстрых изменений — это настоящая беда для многих современных банков и других компаний финансового рынка, при- чем не только в нашей стране. Дело в том, что большинство бизнес-процессов, которые организация выстраивала в течение многих лет, и которые кажутся ей оптимальными, на самом могут быть существенно улучшены. Ключ к успеху цифровой трансформации — эффективные бизнес процессы. Сделайте их такими, и ресурсы для технологической перестройки найдутся сами собой. А начать я бы посоветовал с независимой оценки бизнеса.

«Б. Т.»: Почему независимая оценка состояния банка или компании важна? Что упускают владельцы бизнеса, пытаясь сделать такую оценку самостоятельно?

С. Л.: Давайте зададим себе вопросы — все ли нас устраивает с нашим здоровьем? Как часто мы ходим на диспансеризацию в поликлинику? Вроде хорошо себя чувствуем, бывает, испытываем недомогания, однако ходить по врачам нам всегда некогда: то важное дело надо завершить, то отчетный период подходит к концу… Но мы себе обещаем, что сразу после нового года … А когда мы все же попадаем к врачу и делаем анализы, мы можем столкнуться с неприятными сюрпризами.

Примерно так же дело обстоит и с обследованием состояния бизнеса. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что внутренняя оценка организации проводится ее же сотрудниками и вряд ли может быть объективной. Верите ли вы, что сотрудник может быть настолько лоялен организации, чтобы объективно сказать: «Да, мое подразделение может быть частично или полностью заменено цифровым сервисом. Давайте его внедрим, а меня и моих подчиненных — сократим»?

Конечно, они понимают необходимость хотя бы малых улучшений, поэтому готовы снизить свои расходы на 3-5% в год. Это тоже неплохо, но недостаточно хорошо для конкуренции с финтех-компаниями. Помните, мы обсуждали грядущее пришествие искусственного интеллекта (ИИ) и нарастание потребности в «одной кнопке», нажатие на которую наилучшим образом учтет все и вся — именно для нас, именно в текущей ситуации и предоставит точный и предметный совет? Так вот, пока такие решения на базе ИИ еще не созданы, аналогичные услуги предоставляют внешние консультанты.

«Б. Т.»: Расскажите подробнее о ваших услугах. Что именно вы предлагаете, и что выделяет вас на рынке консалтинга? Какие проекты вы уже реализовали? Чего с вашей помощью удалось добиться вашим клиентам?

С. Л.: Я представляю компанию ProGroup Consalting — команду из 5суперпрофессионалов с более чем 75-летним совокупным опытом работы на рынке финансовых услуг. Вот направления, в которых мы специализируемся:

Чем мы отличаемся от других консультантов? Отвечу. С учетом всего, о чем мы говорили выше, практически в любой финансовой организации есть явная потребность в объектив- ном аудите процессов, который позволил бы быстро получить профессиональное заключение, что и где можно и нужно улучшить. Однако когда ТОП-менеджеру предлагают пригласить консультантов (или консультанты сами на него выходят), первое, что ему приходит в голову — «я их не звал, они пришли без приглашения, теперь засядут у меня на полгода, будут отрывать от работы моих лучших специалистов, да еще попросят кучу денег за то, что мне, скорее всего, и так известно». Вроде бы и потребность налицо, но есть сомнение в адекватности сроков аудита, его цены и, главное, ценности будущих советов для компании. В России, кстати, к консультантам относятся с особым подозрением. Мы решили сломать существующие стереотипы и предложили рынку абсолютно новый подход.

Наша компания проводит бесплатный экспресс-аудит в течении 2 недель силами собственной команды профессионалов. Глубокая вовлеченность опытных специалистов (а не вчерашних выпускников вузов, работающих по жесткому скрипту, как это принято в традиционном консалтинге) дает возможность оперативно, как рентгеном, просветить текущие бизнес-процессы финансовой организации.

По итогам аудита руководителю организации предоставляется короткое заключение: либо в компании все достаточно хорошо и какие- то срочные меры по оптимизации не обязательны, либо есть возможности для улучшения эффективности. Если финансовая организация принимает наши предложения, и мы их реализуем, то 25% от объема годовой финансовой эффективности — это и есть наш гонорар. Таким образом, мы впервые предложили в сфере консалтинга подлинный Win-Win подход: организация не тратит ни копейки на проведение аудита и, внедряя наши предложения, добивается существенного роста эффективности процессов. Мы же получаем в качестве платы лишь часть средств, сэкономленных в результате нашей же работы, что, как вы пони- маете, обеспечивает сильнейшую мотивацию нашей команды.

Одновременно мы предлагаем дальнейшие шаги, как правило, по существенному или даже полному изменению действующей технологической платформы, но ее можно начинать никак не ранее глубинной перестройки всех бизнес-процессов, а уже достигнутая улучшенная эффективность накапливает финансовые ресурсы для будущей технологической трансформации.

«Б. Т.»: Могли бы вы привести какие-то конкретные примеры вашей работы? Чего удалось добиться ва- шим клиентам?

С. Л.: С удовольствием. Начну, пожалуй, с проектов в области улучшения процедур работы с просроченной задолженностью, которые мы реализовали в банках, входящих в ТОП 50. На стадии просрочки до 90 дней уровень взыскания удалось поднять с 48% до 72%, на стадии 90–180 дней — на 52%, на стадии более 180 дней — в 5 раз. Кроме того, в результате улучшения процедур взыскания банкам удалось снизить уровень резервирования на 20%. Что касается непосредственных затрат на бизнес, то они упали с 48 копеек на каждый взысканный рубль 12 копеек! При повышении мотивации персонала существенно сократился фонд премирования, а численность сотрудников, занятых в подразделении, отвечающем за collection, удалось сократить на 15%, при общем росте уровня взыскания.

Непосредственно в области информационных технологий у нас тоже есть ряд успешных проектов. Так, проект комплексного обслуживания офисов Русфинанс позволил повысить финансовую эффективность на 40%, в банке «Ренессанс Кредит» только правильная организация сервиса печати дала около 25% экономии, а в КредитЕвропаБанке — до 30%. Ресурсы для повышения эффективности есть всегда, нужно просто уметь их находить и использовать. Если это вам это интересно, обращайтесь

Журнал «Банковские технологии», №8, 2017.