Маттео Кассина: От эффективности банковской индустрии зависит ее будущее

Cегодня даже компании, далекие от высоких технологий, признают, что в будущем рынок финансовых услуг будет формироваться под влиянием технологий, более того, такой переход уже стремительно набирает обороты. Банк будущего нужно создавать с нуля, а не пытаться изменить изжившую себя модель. Вот три шага, которые могут предпринять банки, чтобы подготовиться к переменам. Рассказывает Маттео Кассина, руководитель отдела продаж, Saxo Bank.

Несколько лет назад я уже говорил о том, что будущее банковского сектора будет зависеть от развития технологий. Идея, безусловно, была не нова — особенно для некоторых сегментов индустрии, где на тот момент уже появились высокотехнологичные маркет-мейкеры, заменившие дорогостоящих трейдеров, но некоторые сферы продолжали сопротивляться изменениям.

Сегодня практически все игроки признают, что развитие банковской индустрии очень сильно зависит от технологического прогресса. Не проходит ни дня, чтобы директор какого-нибудь банка не высказался насчет
стремления его компании к инновациям, которые помогут решить проблемы. Не стоит думать, что такие директора кривят душой и не собираются выполнять свои обещания, просто многие компании зачастую пытаются примерить технологии и инновации на старую, не работающую в современных условиях банковскую модель.

Пока сложно сказать, каким будет наше будущее — и приведет ли нынешняя технологическая революция к созданию нескольких супербанков (способных развивать инновации и конкурировать по всем направлениям финансовой деятельности — именно такую модель, например, сейчас используют биржи), или же возникнет множество компаний, специализирующихся на определенных продуктах или услугах. Однако банки могут кое-что сделать, чтобы подготовиться к будущему, каким бы оно ни было.

Во-первых, нужно понять предел возможностей своих старых систем, а не пытаться сохранить их любой ценой. Не будет преувеличением сказать, что в контексте своих морально устаревших систем многие банки сейчас сталкиваются с такими же проблемами, что и печатная машинка Olivetti в свое время, или ныне почившая Blockbuster.

Понять, что эти системы исчерпали свой потенциал, а затраты на их поддержку со временем будут расти и, в конечном счете, сильно ударят по прибыли — это первый важный шаг. Нельзя придумать Netflix в филиале Blockbuster, нельзя поставить двигатель от Феррари в электромобиль. Иными словами, когда в отрасли происходит сдвиг парадигмы — например, на смену прокату VHS или DVD приходит потоковый сервис —существующие игроки на рынке не в силах на него повлиять.

Во-вторых, банкам нужно воспринимать инновацию как стремительный переход на новый уровень. У них есть возможность подумать о своем бизнесе в будущем, как об игре с нулевым итогом. Мелкие изменения в надежде продлить жизнь старым бизнес-моделям не смогут гарантировать рост прибыли в будущем — напротив, деньги будут утекать на поддержку неэффективных моделей, требующих нанимать множество людей для оказания услуг, которые можно и нужно оказывать при помощи технологий.

Банки могут поучиться на примере Google (теперь Alphabet) и GE, где лидеры компаний рассматривают поступательный процесс как путь к забвению — это ежедневное напоминание о том, что преуспеть в эпоху высоких технологий, банкам нужны смелые стратегии и решительные действия. Банк будущего должен полностью перенять инновации — вебсайт или обмен файлами между устаревшими системами их не спасет. Как, впрочем, и раздутые IТ-отделы — они есть уже во всех банках.

Нужны настоящие инновации, открытые архитектуры, которые позволят им реализовывать изменения в считанные часы, а не месяцы, без конфликтов в различных юрисдикциях, между классами активов, фронт- или бэк-офисами.

В-третьих, банкам нужно принять на себя ответственность за инновации, которые помогут им лучше обслуживать клиентов. Если банки продолжат держаться за неэффективную инфраструктуру, например, филиальную сеть, и нанимать для этого десятки тысяч людей, расплачиваться в конечном счете придется клиентам — через растущую комиссию, и акционерам — через снижение прибыли. И те, и другие сейчас гораздо мобильнее, чем раньше и, скорее всего, быстро найдут для своих денег другое применение.

Некоторые считают, что банкам нужно переквалифицироваться в некоммерческие организации. Я в это не верю — существует оптимальный уровень, на котором банки могут зарабатывать деньги для своих акционеров и при этом обслуживать клиентов посредством технологий. Аутсорсинг или партнерство — удачные решения этой задачи; можно нанять новаторскую компанию или объединиться с конкурентами, чтобы снизить издержки.

После финансового кризиса многие банки наращивали свою капитальную базу, однако в условиях жестких ограничений в отношении банковской деятельности, а также снижения рентабельности, неэффективность может уничтожить и прибыли, и капитал банков.

Банкам нужно повышать коэффициенты эффективности. Для этого не стоит концентрироваться на краткосрочных проблемах, связанных с тем, как финтех повлияет на клиентский опыт, нужно пересмотреть всю цепочку создания ценности. Для банков, готовых смотреть в будущее, открываются действительно большие возможности: их клиентская база будет многократно шире и масштабнее, чем когда бы то ни было за всю историю банковской отрасли. Настало время решительных действий. 

Журнал «Банковские технологии», №6, 2017.